资产负债表中所记录的会计意义层面的资产—如实体资产（物）和金融实物资产（钱）等—皆属于有形资产。

  但在IoT（物联网）连接万物及热钱过剩的现代，上述有形资产仅仅是既有实物（Commodity）而已。

  在这样的时代下，企业创造新价值的竞争力源泉是与人相关的无形资源。该资源可分为3大类，它们是组织资源、人才资源、客户资源。

  纵观盛守模式的成功方程式，对上述无形资源可谓十分看重。下面对这3大类逐一阐述。

  在稻盛经营中，其“哲学”便属于组织资源。组织的所有判断和行动，皆以该哲学为基轴，因此方向明确、绝不动摇。该哲学的核心是“动机至善，私心了无”。若用一个词概括，便是“利他心”。

  稻盛认为，人类社会之前发展所得的科学技术和文明皆源于“想索取更多”的利己欲望。他还强调道：“今后人类的文明基础必须向利他转变，即让他人更幸福、让社会更美好。”

  人心包含两面—“欲”和“志”。前者包括食欲、之类的欲望，是人这一物种得以生存延续的必要条件。后者则是赋予人类生存意义的充分条件。

  稻盛把前者称为小欲，把后者称为大欲，并强调必须提高心性，从而将小欲（=利己心）升华为大欲（=利他心）。

  而在我看来，前者即基于欲望（Greed）活着的“欲本主义（Greedism）”，而后者即以志向（Purpose）为基轴的“志本主义（Purposism）”。

  越是遭遇危机和逆境，利他心越能发挥其力量。比如这次的新冠肺炎疫情导致各航空公司乘客骤减，日航亦不例外。而在这样的危机下，日航员工以日航的日本国内航线所覆盖的各据点为中心，并由此辐射开去，热情参加振兴地方经济等活动。

  待日后乘客量回到正常状态，日航便能超越“自产自销”的桎梏，贴近并满足区域外乘客的需求。这正好实践了稻盛所说的“利他本来就是经商的原点”。

  再说永守经营，其组织资源即日本电产的“3大精神”。它们是“热情、热忱、执着”“智慧型奋斗”“立刻就干！一定要干！干到成功！”。

  上述精神听起来似乎是旧时代的“意志论”，但正是这样的组织资源，才使得日本电产在许多日企经历金融泡沫和IT泡沫的破灭而陷入“平成迷茫”时，依然能一路高歌，并跃升为成长幅度最大的日企。

  而永守的这种精神，亦展现出了在逆境中“愈挫愈勇”的特质。在新冠肺炎疫情中，日本电产率先果断实施WPR经营手法，旨在将成本减半，并且高瞻远瞩地着眼于后疫情时代，毅然决定在中国大举投资。正是这种领先于世界的决断力和执行力，造就了日本电产飞一般的成长发展。

  可见，盛守经营的精髓，便在于这种核心的组织资源。至于具体战略，无非是其衍生物而已。尤其在“变化即常态”的当今时代，倘若单纯纠结于战略的优劣高低，就会在瞬间落于人后。而盛守经营已然证明，组织的指南针是北极星，即毫不动摇的志向，以及亲手开创未来的矢志不移的实践力。

  第二，人才资源。实际形成组织资源的，是企业的一名名员工。盛守经营的原动力既非物质也非金钱，而是人才。但这里的人才，并非指世间一致认为的“优等生”。

  优等生通常对自己或者自己的学历生涯抱有自豪感，但其结果往往容易陷入自我满足，而没办法做到自我批判。不仅如此，对于客观判断为“成功率较低”的项目或工作，他们也会趋于规避。

  在大企业，这种优等生员工较多。就拿KDDI来说，稻盛当年提出进军移动通信领域时，头一批站出来表示反对的正是来自NTT和KDD（组成KDDI的前身企业之一）的“精英派”。

  而在稻盛接手拯救日航的重任时，日航经营层干部中亦充斥着精英，他们抱着过去身为“载旗航空公司”的荣誉不放。可就连这样的精英，不，应该说就是因为这样的精英，才使得日航一步步陷入破产的泥沼，并看不到重生的希望。

  不要执着于过去的成功或失败，而应该一直面向未来，持续挑战。这种积极向上的思维，能不断提升人的能力，乃至无限大。而这正是企业持续成长的驱动力。

  当年京瓷因规模尚小而无法招到优等生时，稻盛便在企业经营过程中发现了该成功法则。之后，在创立KDDI和拯救日航时，该法则都得到了完美应验。

  永守的思想亦如出一辙，他还用他自己简单易懂的卓越话术，将其归纳为“育‘兵’为‘将’”。从日本电产创立之初起，永守在招人时便不看其在校成绩，而是通过“大嗓门”考核和“吃饭快”考核来选拔应聘者。1978年，对于通过“吃饭快”考核的33人，永守全部予以聘用。他们后来成长为日本电产的中流砥柱。

  如今的日本电产今非昔比，其在急速成长过程中，还常常会引进来自其他公司的人才，且有时一引进就是百人规模。对此，永守认为，来自“铁饭碗”般的大企业的人受到“不求有功，但求无过”思想的熏陶，因此派不上大用场；而三流企业的人则习惯于在竞争中失败，因此也要敬而远之。鉴于此，永守的策略是“挑中间”。

  对此，他阐释道：“（自己原先所在的）公司曾一度蒸蒸日上，可之后由于企业经营不善，导致自己被裁掉或者整个公司倒闭关张。这种从天堂掉落到地狱的人，在很大概率上会是宝贵的可用之才。”

  该规律在永守收购企业时亦是屡试不爽。被收购企业之前业绩不振，而在将其收购后，永守便在其员工的灵魂中“注入”永守哲学，并重新锤炼他们，最终重振被收购企业。这便是永守的PMI成功铁则—“企业之重生，应始于（员工的）心灵之”。

  可见，盛守经营的本质共通之处在于不把“物质”或“金钱”摆在第一位，而是将“人才”视为企业的核心资源。这也是全球领先的优秀日企所共通的经营精髓，比如丰田汽车和大金工业等皆是如此。反观一众被欧美经营模式所“荼毒”的日企，它们从平成时代起，便抛弃了上述堪称“世界遗产”的日企光荣。

  第三，客户资源。对于像京瓷和日本电产这样的B2B企业而言，“客户”一词包含两层含义，即直接客户和间接客户。

  先说直接客户，其即产品的直接购买方（企业用户），属于“面对面的客户”。B2B企业未解决客户的课题，进行产品研制，从而向客户提供价值。为此，“如何与客户构筑关系”是成功的。

  对此，稻盛强调“顾客至上主义”，并指出：“对于客户的需求，必须颠覆固有概念，采取挑战到底的姿态。”这既是营商之基本，也是创新之源泉。

  提倡“顾客至上主义”的企业其实不在少数，但其中不少只是嘴上说说，骨子里却以自己为优先。尤其是制造商，往往会趋于以“自身的研发技术”为轴心。而稻盛则一直告诫员工要避免陷入这种“技术中心主义”。

  至于永守，则依然以他通俗独特的语言，提出了同样的思想。即前面提到的“销售排第1，没有第2、3、4，技术开发排”。

  对此，他还进一步阐述道：“因过度迷信技术而消亡的企业数不胜数。”“对外宣传公司的技术实力本身没错，但若缺乏‘业务的基础是销售’这一基本认识，就没办法取得商业成功。”

  自不必说，该原则亦适用于生产制造。对此，永守指出：“诸如‘按照工厂车间的条件和情况开展生产制造’这种原有的常识，如今已经行不通了”，并强调：“营销部门的职责在于敏锐感知客户及市场的需求，并将其传达给工厂车间。”

  这种与客户同步的生产制造方式，永守称之为“为市场而造（Made in Market）”。最近开始受到关注的“CX（使用者真实的体验，Customer Experience）价值最大化”思维，与永守的上述思想如出一辙。而永守早在50年前创业之初起，便一直在实践它了。

  但若一味着力于实现客户所希望的使用者真实的体验价值，就会助长欲望经济。要想打造可持续发展的社会，还需要对客户进行正确引导，即向客户提供“市场创造（Market Out）”型提案。

  再说间接客户，要如何打动间接客户呢？所谓间接客户，其实就等于B2B2X中的“X”元素，其包括B（企业）、C（消费者）、G（政府）和S（社会）等。

  面对如此复杂的对象，推动型的销售力是行不通的。关键要看如何实施拉动型的市场经营销售的策略，以及如何进一步打造和推广企业自身品牌。

  对于一直着力打磨面向直接客户营销力的京瓷和日本电产这样的B2B企业而言，这属于尚未踏足的领域。而即便是像KDDI和日航这种面向大众市场的企业，对于以“数字化力量”为驱动的拉动型市场经营销售的策略，也依然尚处于初见头绪的阶段。

  但无论怎样，对盛守经营而言，客户资源都是价值创造方程式的起点。反观一众趋于“技术至上主义”的日企，则往往会轻视这方面的无形资源。

  与之相对，那些察觉到该弱点的较优企业则在争先恐后地导入最新的市场营销手法。但问题就在于，即便再怎么用来自外部的那些华而不实的理论武装自己，也无法得出能够真正打动客户心灵的提案。而这也正是众多日企遭遇“平成失败”的真正原因之一。

  要想提升客户资源的价值，就必须提升向客户提供价值者的价值，即公司人才资源的价值。为此，则必须先提升企业固有的组织资源的价值。

  盛守经营的卓越之处，在于对上述3大无形资源之间关系的正确理解，以及以正确顺序对它们进行彻底打磨。

  人物简介:稻盛和夫（1932—2022），1932年出生于日本鹿儿岛。1959年创办京瓷公司、1984年创办KDDI两家世界500强企业。1983年创立盛和塾。2010年出任日航会长，仅一年就让破产日航扭亏为盈并创历史最高利润。代表作：《活法》《京瓷哲学：人生与经营的原点》《思维方法》等。

  永守重信，1944年出生于日本。1973年创办日本电产，现任会长、首席执行官。日本电产是过去50年间成长最快的日本企业。永守重信成功并购60个国内外企业，并因使破产企业在不进行人员调整的情况下，一年内再生，被誉为拥有“永守魔术”。创业后的永守重信也曾经历过石油危机、泡沫经济崩溃、雷曼危机等危机，但企业都实现了快速成长。