多年来，管道局面对经济社会环境复杂多变、自身发展面临诸多挑战等艰巨考验，大胆创新实践，不断推动管理向集约化、精细化、精益化转变，管理上的水准得到全面提升，成为推动企业高水平质量的发展、建设世界一流能源储运公司的重要保障，为企业奋楫扬帆保驾护航。

  1999年至2009年的10年，管道局大力推进改革重组，重塑主营业务，这一段时期形成的包括EPC管理模式在内的一系列管理制度、管理方法、管理举措，为日后提升项目乃至企业管理上的水准奠定了重要基础。

  从管理角度来看，于2007年6月投产的西部原油成品油管道工程具有非同寻常的意义。

  这条由管道局EPC总承包的项目，是我国首次采用EPC总承包模式建设的大型管道工程，也是集团公司施行EPC总承包管理模式的试点工程。

  EPC，这个如今看来已经十分平常的管理模式，当初却是一个新名词。项目部只能借鉴国外相关经验，从零开始摸索，克服极大困难形成了国内最早的EPC理论体系。

  这套工作法首先在被称为“中国管道建设第四次高潮的开篇工程”的兰郑长成品油管道工程得到了应用。

  “管理上只能以合同为依据，用制度来约束，靠经济杠杆来平衡”的管理理念，使工程建设最大限度遵循市场规律，对工程顺利投产起到了重要保障作用。

  EPC管理模式、“张吉海工作法”等项目管理的模板，慢慢成为管道局非货币性资产和核心竞争力的重要组成部分，帮企业实现工程建设水平的跃升。

  这10年间，管道局建设了西气东输二线、中亚管道工程等以国际标准组织的大工程，中亚AB线年获评为国家优质工程金奖，2019年中亚AB线再次获评为中国土木工程领域最高奖——詹天佑奖。

  2017年初，年度鲁班奖（国家优质工程）名单公布，2010年开工建设、2013年投产的中缅天然气管道工程（境外段）名列其中。

  这是管道局捧回的第一尊鲁班奖，也是我国长输管道建设行业摘得的第一个建筑业最高奖。

  当时，管道局正大力实施精品工程战略，任何艰难险阻都不能成为影响实施工程质量的托辞。

  项目建立了严格的质量管控体系，管控的触角延伸到焊接、防腐、补口、沟深、细土垫层、硅管敷设等每个方面，精细化管理的理念渗透到每一道工序，最终，管道局凭实力捧回了鲁班奖。

  进入“十二五”以后，管道局驶入发展快车道，管理粗放的弊端也逐渐凸显，“精细化管理”成为去疴除弊的重要手段。

  当企业管理得到系统性加强，项目管理也展现出创新活力，一系列有特点、有明确的目的性的管理方法涌现。

  在中俄原油管道二线个项目中，“EPC 项目部+施工机组”和“九统一”管理模式提高了集约化管理上的水准，保证了项目质量、降低了成本。

  在惠州海管、津华管道工程等项目，“211”项目经营管理法通过全周期绩效考核，实现了项目整体效益的最大化。

  还有“项目群”管理法、“项目管理五原则”、“5+2”项目计划管理体系及PMC、FEPC、BOT等项目管理模式在海内外工程中被广泛应用。

  凭借津华管道工程，管道局收获PMI（中国）项目管理大会“杰出项目奖”，这是中国项目管理领域最负盛名的奖项之一，代表了中国项目管理领域领先水平。

  此外，中亚C线、乍得H区块原油管道项目、坦桑尼亚天然气管道工程等一批国内外项目获得国家优质工程奖，侧面验证了管理的成效。

  更值得骄傲的是，10多年前，当管道局首次应用EPC管理模式时，需要从国外借鉴经验，而此时，管道局形成的先进的技术与管理已随国际工程的成熟走出国门、推向世界。

  针对管理低效、机制不够灵活等现实问题，企业管理开始了由精细向精益的进阶。

  在诸多改革调整中，项目管理体系的调整对业务水平的提升起到了直接推动作用。

  在专业公司独立实施的项目中，西三中中卫-枣阳1标段单工序成本管理方法获得肯定，在东南亚等国家实施的项目属地化管理特色鲜明。

  尼贝管道项目以国家公司统筹、项目部协调、参建单位主战的协同共建管理模式突破了疫情带来的坏因，项目顺利开展，收获业主表扬。

  直管项目更是体现出集中力量办大事的先进性，参建的中俄东线天然气管道工程（黑河-长岭）获得国家优质工程金奖，有力证明了管道局项目管理上的水准完全满足“国内领先、国际先进”的工程建设要求。

  近年来，全球经济提高速度下行，能源行业加快转型，行业竞争更激烈，这对管理提出了更高要求。

  与时代要求、企业奋斗目标相契合的管理机制，夯实着公司发展的基础，为管道局在市场之间的竞争中赢得了主动。

  管道局统筹谋划，层层压实责任，公司制作经营、提质增效、合规管理等均取得长足进步。

  孟加拉提塔斯气田压缩机项目坚持“一切成本皆可降”，优化设计的具体方案、严格采购把关，在新型冠状病毒肺炎疫情和俄乌冲突爆发引起全球大宗商品的价值上涨的背景下，实现成本费用的大幅压降。

  管道局税务微厅揭牌，企业的业财融合更加合规高效，财务业务一体化、主动服务融入企业新发展格局理念更加深入人心。

  持续抓实提质增效价值创造专项行动，坚持利润和现金流双驱机制，坚定推行资金紧平衡管理，带领各单位牢固树立了“向市场升级、管理升级、质量升级要效益”的统一共识。

  深化依法合规治企，严格执行“三重一大”决策制度，投资、合同、分包、用工等风险得到一定效果控制，合同管理精细化水平从制度、流程层面得到整改提升，并转化为实实在在的企业治理效能。